Trasportare le persone da una località ad un’altra è il bisogno primario che una compagnia area deve soddisfare. Se, a causa di condizioni meteorologiche particolarmente avverse o per uno sciopero del personale, gli aerei non possono volare, il bisogno primario dei viaggiatori non viene soddisfatto.

Se un’impresa non riesce a soddisfare per un lungo tempo il bisogno primario del mercato in cui opera è destinata al sicuro fallimento. La soddisfazione del bisogno primario è la condizione necessaria per operare in un mercato. Come vedremo, non è una condizione sufficiente.

Soffermiamoci un attimo sulla definizione di “bisogno”. Secondo P. Kotler, autore del libro di marketing più venduto nel mondo:

Un bisogno si manifesta quando una necessità di base per la vita umana non è soddisfatta. La gente ha bisogno di cibo, abbigliamento, riparo, sicurezza, appartenenza, stima ed altre cose necessarie alla sopravvivenza. Questi bisogni non sono creati dalla società o dagli operatori di mercato: essi sono radicati nella natura e nella condizione umana.

Quando si dice che “le imprese creano i bisogni” o che “le imprese convincono le persone ad acquistare oggetti di cui non hanno bisogno” si compie uno sbaglio:

le imprese non creano bisogni poiché i bisogni sono preesistenti agli operatori di mercato.

Quindi, è naturale che le persone abbiano dei bisogni comuni e che cerchino di soddisfarli. Così come è naturale che le imprese entrino nel mercato per cercare di soddisfare questi bisogni.

Il discorso è però più complesso di quello che sembra, perché le persone, oltre ai bisogni (“needs” in inglese), manifestano anche “desideri” (“wants” in inglese).

Bisogni e desideri

Per esempio, nel caso delle compagnie aeree si potrebbe pensare che Ryanair ed Easy Jet soddisfino il bisogno di portare le persone a destinazione per una tariffa bassa.

Per capire perché stiamo sbagliando ritorniamo a Kotler. Secondo P. Kotler:

Il punto di partenza della disciplina del marketing è costituito dai bisogni e dai desideri umani.

Abbiamo visto come P. Kotler definisce i “bisogni”. Vediamo adesso il suo pensiero sui “desideri”:

I desideri umani sono costituiti dall’individuazione di qualcosa di più specifico in grado di soddisfare i bisogni più profondi … Per esempio, un americano può avere bisogno di mangiare e desiderare un hamburger, patatine fritte e una bibita. Una persona residente nelle isole Mauritius, che ha bisogno di mangiare, può invece desiderare un mango, riso, lenticchie e fagioli.

I desideri variano a seconda della società in cui vengono espressi … Gli operatori, insieme ai fattori sociali, influenzano i desideri.

Quindi, il bisogno di andare liberamente da un posto ad un altro può essere soddisfatto da un auto, una moto, una bicicletta, dei pattini ecc. Ma il desiderio di andare liberamente da un posto all’altro con comodità, velocemente, protetti dalla pioggia o dal vento, trasportando più persone, può essere soddisfatto per adesso solo da un auto.

Se poi, in aggiunta a questi, aggiungiamo anche il desiderio di “considerazione sociale”, che molte persone manifestano consapevolmente o inconsapevolmente,  possiamo osservare che può essere soddisfatto meglio da alcune auto in particolare, come per esempio le Mercedes. Così come il desiderio di “sicurezza” può essere soddisfatto meglio dalle Volvo. Perché è su queste caratteristiche che queste due imprese hanno cercato di differenziarsi.

La distinzione tra ciò di cui si ha bisogno e ciò che si desidera è d’importanza fondamentale perché è a livello di desideri che si gioca la differenziazione tra le imprese.

Ritorniamo al nostro esempio.

La maggior parte delle compagnie aeree utilizza aerei molto simili per trasportare le persone da una località ad un’altra. Il bisogno dei passeggeri di essere trasportati da un luogo ad un altro è quindi soddisfatto da questi veicoli. La differenziazione tra compagnie aeree si gioca quindi sul piano dei desideri: essere trattati in modo cortese, mangiare buon cibo, avere molto spazio per distendere le gambe o per riporre il bagaglio a mano ecc.

Quantas Airlines, per esempio, nella pubblicità mostrata qua sotto cerca di differenziarsi dalle altre compagnie aeree australiane per la qualità del suo cibo.

Ryanair ed Easy Jet soddisfano il bisogno di essere trasportati da una località ad un altra in breve tempo. Non possono non soddisfare questo bisogno, pena l’esclusione dal mercato. Possono invece decidere quali desideri dei passeggeri soddisfare.

Hanno deciso di soddisfare il desiderio di molti passeggeri di volare a prezzi bassi.

Per poter soddisfare questo desiderio rinunciano a soddisfarne altri: spazio tra un sedile e un altro, cibo e bevande gratuite ecc. L’offerta di tariffe basse è ciò che caratterizza queste due compagnie rispetto alla maggior parte delle compagnie aeree (vedi pubblicità qui sotto).

L’errore del BlackBerry

Quando non si capisce la differenza che esiste tra bisogni e desideri si rischia di fare la fine del BlackBerry. Nel 2007, il BlackBerry era lo smartphone di maggior successo. Nel 2016, i BlackBerry venduti nel mondo erano appena 200.000, pari allo 0,0% del mercato.

Cosa è successo in questi dieci anni?

L’azienda produttrice del BlackBerry ha continuato a focalizzarsi solamente sul bisogno dei consumatori – poter comunicare efficientemente in ogni momento della giornata – soddisfacendo alcuni desideri che stavano perdendo d’importanza: gestione delle email, sicurezza crittografica ecc.

Non si è però accorta che, nel frattempo, i consumatori manifestavano desideri differenti (spinti dall’iPhone di Apple). Se le persone desiderano schermi più grandi, più app, fotocamere sempre più sofisticate ecc., questo devono avere. Se non soddisfi questi desideri, che sono quelli espressi dalla massa del mercato, sei destinato ad avere un ruolo residuale.

E’ quello che accaduto al BlackBerry. Questo esempio ci riporta a quanto sostenuto prima: soddisfare i bisogni è una condizione necessaria per operare in un mercato, ma non è una condizione sufficiente.

La distinzione tra bisogni e desideri è molto utile anche quando si pensa a delimitare il proprio mercato.

Pensate a quello che è successo ad Alitalia. Uno dei principali problemi è stato quello di non aver definito bene il suo mercato e, di conseguenza, il bisogno che doveva soddisfare.

I suoi capi pensavano di operare nel mercato dei viaggi aerei e, pertanto, il bisogno che credevano di soddisfare era quello di essere trasportati velocemente in aereo da una località all’altra. In questa ottica, pensavano di avere il monopolio sulla tratta Milano – Roma, quella che dava loro i maggiori profitti perché era l’unica compagnia che offriva quel percorso.

Con questo pensiero in mente, i capi di Alitalia non si sono accorti di quello che avveniva nel trasporto ferroviario, dove il Freccia Rossa, grazie agli investimenti fatti per migliorare la velocità, stava riuscendo a trasportare i passeggeri da Milano a Roma in quasi tre ore (seguito poi da Italo). Considerate che:

• le stazioni sono dentro le città, mentre gli aeroporti distano svariati chilometri e, quindi, ci vuole più tempo per raggiungerli;
• si può salire sui treni anche pochi minuti prima della partenza, a differenza degli aerei, dove è necessario essere in aeroporto almeno 30 minuti prima del volo.

Tenendo in considerazione questi dati, i tempi necessari a percorrere la tratta Milano – Roma in aereo e in treno erano abbastanza simili.

Solo che il treno soddisfa molto più i desideri dei passeggeri rispetto all’aereo. Per esempio:

• è più comodo
• è più puntuale
• si può viaggiare anche quando le condizioni meteorologiche sono molto avverse
• si può telefonare
• sembra più sicuro
• si può guardare il panorama per tutto il tempo del viaggio
• si può lavorare al computer in tutta tranquillità, dato che c’è il wifi a bordo e i tempi sono meno ristretti (in aereo, tra limitazioni in partenza e in arrivo, resta poco tempo).

Risultato:

Nel 2008, per andare da Milano a Roma l’aereo era scelto dal 50% dei viaggiatori e il treno dal 36%. Adesso, il 70% dei viaggiatori sceglie il treno, il 20% l’aereo e il 10% l’auto o i pullman.

Con molti anni di ritardo i capi di Alitalia si sono accorti che avevano sbagliato mercato: non lavoravano nel mercato dei “viaggi aerei” ma in quello molto più grande del “trasporto di passeggeri”, dove la concorrenza è molto più ampia.

Per comprendere ancora meglio il discorso, pensate alle compagnie petrolifere. Fino a poco tempo fa potevano pensare di operare nel mercato dei carburanti. Con lo sviluppo dell’auto elettrica si sono accorti che il loro mercato era quello dell’energia, perché il bisogno del viaggiatore è quello di avere energia per fare muovere il proprio veicolo, non necessariamente quello di aver benzina.

La rivoluzione in questo settore è però meno preoccupante di altre, perché i tempi per lo sviluppo delle auto elettriche sono abbastanza lunghi. Si prevede che nel 2040 la domanda petrolifera potrebbe ridursi di 9 milioni di barili al giorno se la penetrazione dei veicoli elettrici raggiungerà il 33%.

Oggi, la quota di mercato delle auto elettriche non raggiunge il 2% del mercato mondiale.

Pertanto, fin ora, le scarse vendite di veicoli elettrici hanno reso difficile per le compagnie petrolifere prendere sul serio la “minaccia” delle auto elettriche. Inoltre, sanno di poter contare sulla domanda di carburanti tradizionali nei paesi in via di sviluppo, destinata a svilupparsi in base alla forte crescita demografica e alla diffusione della ricchezza.

Conclusioni

Scrive P. Kotler:

Le imprese spesso definiscono il proprio settore in termini di prodotto: sono nel “settore dell’automobile” o nel “settore dell’abbigliamento”. Levitt sostiene che la definizione di un settore secondo una prospettiva di mercato è più ampia rispetto ad una definizione di prodotto.

Un business deve essere considerato come un processo volto alla soddisfazione del cliente e non come un processo finalizzato esclusivamente alla produzione di beni. I prodotti sono transitori, mentre i principali bisogni e gruppi di clienti durano per sempre. Il trasporto è un bisogno; il cavallo e la carrozza, l’automobile, la ferrovia, la linea aera e gli autotreni sono prodotti che rispondono a questo bisogno.

Levitt incoraggia le imprese a ridefinire i propri business in termini di bisogni e non di prodotti.

I concetti di “bisogno” e “desiderio” sono forse semplici da comprendere. Purtroppo, capire i bisogni e i desideri del cliente, come i casi che ho appena descritto confermano, non è sempre facile. Una loro errata interpretazione può condurre a tragici risultati.